Картировать цифровую трансформацию

Всем тем, кто собирается отправиться по пути трансформации — мы приветствуем вас (и сочувствуем)!
Цифровая трансформация пользуется популярностью у возрастающего числа компаний в России (и за ее пределами). Но что должен делать руководитель, перед которым поставлена задача преобразования организации?

Как только утихнет первая тревога от масштаба задачи, вашей естественной реакцией может стать создание плана, который будет призван продвинуть организацию вперед, к светлому будущему. А поскольку это новое дело полно неопределенности, у вас, вероятно, возникнет соблазн передать обдумывание этого процесса на аутсорсинг лучшим умам управленческого консалтинга, которых ваша организация может себе позволить.

Но это совсем не то, что следует сделать в первую очередь.

Если ваша организация нуждается в трансформации, это может быть связано с проблемой типа "Титаник": ваш корабль тонет, потому что в нем есть огромная дыра, куда льет вода (например, падение доходов/рост затрат). Итак, прежде чем вы начнете возиться с перестановкой шезлонгов на палубе (т. е. реструктуризацией) или займётесь построением нового курса (т. е. новой целевой операционной модели), есть несколько вещей, которые вы должны сделать в первую очередь, чтобы предотвратить бедствие. И вы можете сделать это сами. Все, что вам нужно, чтобы начать действовать — это Стратегический цикл Сунь Цзы ("Искусство войны"):

  1. Определите свою цель — причину, по которой вы что-то делаете;
  2. Наблюдайте за ландшафтом, на котором вы работаете;
  3. Принимайте во внимание климатические (экономические) модели, которые изменяют ландшафт;
  4. Проверяйте, насколько хорошо текущая доктрина готовит вашу организацию к изменениям;
  5. Принимайте решения, основанные на реальности (т.е. на вашем контексте, а не на чужом).

NB: это динамический цикл — цель, ландшафт, и т.д. могут изменяться в зависимости от ваших действий по мере продвижения.


Предположим, что у вашей организации есть цель, но вы, как и большинство компаний, скорее всего имеете лишь фрагментарное представление о своём ландшафте, поскольку у вас нет его Карты (важно: у вас может быть много того, что вы называете картами — системные карты, майнд мэпс, дорожные карты, но, на самом деле они Картами не являются). Велика вероятность, что вы никогда не видели настоящей Карты своей бизнес-среды и ориентируетесь в ней вслепую.

Но не отчаивайтесь, почти все находятся в подобной ситуации.

Итак, пока оставим тему изучения вашего ландшафта с помощью Карт и обратимся к тому, как климатические модели изменяют ландшафт. Для этого мы сделаем петлю вокруг "стратегического цикла" до этапа Доктрины и узнаем, как остановить вашу организацию от причинения дальнейшего вреда себе.

Мы сможем устранить течь в "Титанике"!

При создании Карт мы используем более 40 универсально-полезных принципов, составляющих Доктрину. Любая организация может (и должна) принять их, чтобы повысить свой адаптивный интеллект (AQ) — способность адаптироваться раньше и лучше других к внутренним или внешним изменениям.

Некоторые из этих принципов являются первостепенно важными, потому что без них вы не можете перейти к применению других. В таблице ниже приведен порядок, в котором следует их внедрить. На данный момент мы сосредоточимся на нескольких критически важных принципах (синим):

  1. Проверять предположения (высказываться и задавать вопросы)
  2. Знать своих потребителей (например, клиентов, акционеров, сотрудников)
  3. Фокусироваться на нуждах ваших потребителей
1.Проверять предположения

Почему вашей организации необходимо проверять предположения?

Вне зависимости от размера, ваша организация будет нести много потерь из-за дублирования (технологий) и искажений (когда создают то, что должны покупать и покупают то, что у них уже есть). К сожалению, никто не сможет сказать вам, насколько велика данная проблема, поскольку никто не видит целостную картину ландшафта (опять же, потому что нет Карты).

Вместо этого в вашей организации, скорее всего, будут функционировать множество команд, сосредоточенных на устранении симптомов (например, изменении архитектуры, бизнес-процессов), а не на основных причинах. Также, велика вероятность того, что никто не будет бросать вызов существующим предположениям, поскольку коммуникация между сотрудниками часто является неоптимальной (бесконечные встречи = много планов, мало действий).

Если вы новый руководитель проекта по трансформации, вашей первой реакцией будет выяснить масштаб проблемы. Однако, имея дело с такими большими структурами, как ИТ-архитектура или процессы организации, это будет сложной задачей. Поэтому возникнет соблазн сделать фокус на "проверке активов" — понимании "того, что имеется на данный момент", но это будет неоправданной тратой времени. Вместо этого стоит сосредоточиться на "прекращении самовредительства" — принять как факт, что потери существуют, но вместо того, чтобы анализировать их количество, нужно сконцентрировать усилия на уменьшении их числа при движении вперёд. Это потребует множества небольших (и, следовательно, более осуществимых) шагов, чтобы появилась возможность быстрее продвигаться в нужном направлении.



Шаг первый — создание Команды Контроля Расходов (ККР)

Контроль расходов станет будущим краеугольным камнем стратегии вашей организации, но на данный момент, вам необходима команда быстрого реагирования, быстро собранная и быстрая в действии — штурмовики процесса изменений. Благодаря контролю расходов, департамент цифровых услуг правительства Великобритании смогли сэкономить £339 млн. за один финансовый год, путем проверки предположений.

Вызов предположениям — цель контроля расходов.

Команда Контроля Расходов (ККР) не контролирует бюджет (он по-прежнему принадлежит бизнес-подразделениям и/или отделам). ККР (или ответственное лицо, т. е. вы!) просто уведомляет коллег о том, что если есть намерение потратить больше, чем $ X тысяч на что-либо, то это должно быть представлено ККР для небольшого челленджа.

Этот процесс начинается с трех простых вопросов:

  1. Кто является пользователями (для этого проекта)?
  2. Каковы их потребности?
  3. Как вы будете измерять/контролировать, насколько хорошо вы удовлетворяете эти потребности?

Бывший технический директор департамента цифровых услуг правительства Великобритании Лиам Максвелл (сейчас сотрудник Amazon) использовал наклейки на предметах для усиления фокуса на этом важном вопросе, со словами: "Какова потребность пользователя?"

Вас удивит, как мало организаций знают, кто их пользователи, каковы их потребности, и мало кто имеет какой-либо систематический способ мониторинга того, насколько хорошо эти потребности удовлетворяются. Возможно, ваша организация является исключением и все перечисленное вам известно, но шанс не велик. Поэтому, начните именно с этого, ведь цифровая трансформация — не столько о цифре (ваша организация имеет с ней дело на протяжении десятилетий), сколько о том, насколько хорошо вы удовлетворяете потребности пользователей.

Как работает ККР?

Предположим, что у владельца есть проект, который превышает его дискреционный лимит расходов (например, $100,000). Он должен ответить на первые три вопроса ККР:

  1. Кто является пользователями (для этого проекта)?
  2. Каковы их потребности?
  3. Как вы будете измерять/контролировать, насколько хорошо вы удовлетворяете эти потребности?

На что владелец проекта может ответить что-то вроде:

  1. Я не знаю!
  2. Зачем мне это знать?
  3. Почему вы продолжаете задавать мне глупые вопросы?!

Конечно, поскольку владелец проекта имеет бюджет, он может просто проигнорировать вопросы ККР, если он думает, что они "пустая трата времени" или если он считает себя очень важной персоной, чьи решения обсуждению не подлежат. Так что же будет дальше?

Предположим, что владелец проекта игнорирует ККР и приступает к работам. Если все пройдет хорошо — прекрасно! Однако, если проект терпит неудачу, то теперь есть документация, которая показывает, что владелец отказался отвечать даже на самые элементарные вопросы о своем проекте. Это другая сторона челленджа — вы задаете вопросы, а затем проверяете, что произошло. Таким образом ККР создает картину того, что делает организация:

  1. Текущие проекты
  2. Пользователи, которых мы обслуживаем
  3. Потребности пользователей, которые мы стремимся удовлетворить
  4. Как мы измеряем/контролируем успех

Это также хорошо демонстрирует, кто из владельцев проектов слушает, принимает вызов и преуспевает в проектах (потому что он ориентирован на пользователя), а кто нет. В какой-то момент произойдет "разбор полётов" с одним из владельцев неудачных проектов, где вы сможете доказать, как игнорирование челленджа приводит к неудаче, в то время как те владельцы, кто принимает вызов, увеличивают свои шансы на успех.

На этом этапе вы сможете убедительно объяснить, почему нельзя просто действовать без понимания пользователей, их потребностей, основных показателей успеха или способов их мониторинга. Эта задача будет сложной, но нужно добиться понимания того, что участие в челлендже не терпит исключений. Сделав это, будет положено начало процессу изменений и появится возможность перехода на новый этап.



Шаг второй — повышение уровня Владения обстановкой

Теперь мы можем расширить зону вопросов ККР, чтобы получить ответы не только о пользователях и потребностях, но и о том, что необходимо для создания успешного проекта. Эти принципы показаны синим цветом:

На этом этапе ККР может попросить руководителей проекта предоставить Карты, чтобы лучше понять ландшафт проекта. Построение Карт начинается с потребностей пользователей, поэтому сделать это сейчас будет не сложно (так как все научились фокусироваться на потребностях).

Что необходимо сделать далее — это выявить компоненты, необходимые для удовлетворения потребностей пользователей. Это делается путем определения цепочки потребностей, которые необходимы для создания ценности (т. е. вашей цепочки ценности). Единственный сложный момент — решить, насколько развит каждый из этих компонентов. Этот вопрос является очень важным, поскольку имеет критические значение для того, куда вы будете инвестировать, как вы будете управлять процессами и даже каких людей будете привлекать к работе.

В качестве примера приведем Карту кафетерия, где у наших пользователей (клиентов) есть потребность (чашка чая):
Итак, это не идеальная Карта кафетерия, существует много недостающих компонентов, которые мы могли бы добавить. Но мы не стремимся создать идеальную карту (которая была бы масштабом 1:1 и, следовательно, бесполезна). Нам нужна просто достаточно хорошая карта, с помощью которой мы можем бросить вызов предположениям: определить, что отсутствует (например, персонал, мебель, платежная система), выяснить, почему мы производим определённые действия (например, почему мы делаем чайники на заказ, а не покупаем готовые?).

Важно отметить, что на самом деле это Карты потоков капитала и резервов. Каждая линия представляет собой двунаправленный обмен капиталом: пользователи получают физический поток (чашку чая) в обмен на финансовый поток (деньги, чтобы заплатить за него). Эти резервы и потоки капитала могут быть физическими, финансовыми, социальными, рисками или информацией, и мы можем увидеть P&L и движение денежной активности, основываясь на этом:


Теперь мы можем оспорить предположения по ряду ключевых показателей эффективности:

  1. Кто наши пользователи?
  2. Каковы их потребности?
  3. Как мы измеряем /контролируем их?
  4. Какие компоненты нам нужны?
  5. Куда идут деньги (например, на изготовленные на заказ чайники!!)?

По мере получения большего числа Карт, появляется возможность обнаружения даже таких пагубных процессов, как дублирование и искажения в организации — то есть, когда мы создаём одно и то же более одного раза, или создаём сами то, что должны покупать, или покупаем то, что у нас уже есть. Это имеет важнейшее значение, поскольку дублирование и искажения являются основным источником затрат, особенно в области ИТ. Например, в рамках крупного инфраструктурного проекта в Великобритании, команда по созданию Карт смогла сократить запланированные расходы на ИТ более чем на 95%.

Помните, что эти проблемы возникают не потому, что люди некомпетентны или делают что-то злонамеренно, а по причине неоптимальной коммуникации. Люди просто не понимают степень собственной неэффективности, потому что раньше не существовало Карт, которые были бы способны показать более широкую картину действительности, и поэтому ни у кого не возникало побуждения обсуждать и оспаривать существующее положение дел.



Резюме:

Шаг 1: сосредоточиться на потребностях пользователей, что означает необходимость определить пользователей.
Шаг 2: знать детали (т. е. что участвует в создании того, что удовлетворит потребности клиентов и создаст ценность?). Это позволит другим оспаривать и проверять предположения (например, потребности), находить отсутствующие компоненты и создавать общее изображение (Карту), которое может использоваться как инструмент для коммуникации.
Шаг 3: уменьшить дублирование. Когда у вас появится больше готовых Карт вашей организации, вы сможете решать проблему дублирования довольно быстро, и это имеет большое значение, поскольку очень немногие организации имеют какое-либо представление о том, что препятствует их конкурентоспособности.

Команда контроля расходов (ККР) сможет оказать реальную помощь, показывая, что некоторые компоненты, которые создаются в организации, уже созданы другими. Это позволит сосредоточить усилия на действительно актуальных вопросах, а также определить новые возможности (путем анализа множественных Карт) для создания компонентов общего доступа.

Шаг 4: уменьшить искажения. Вы можете использовать множественные Карты вашей организации, чтобы перестать создавать то, что уже находится на этапе коммодитизации (и услуг), так как это приводит к трате времени и денег, ограничивает вашу способность привлекать таланты (которые не хотят работать со вчерашними технологиями) и наносит вред вашей репутации с клиентами (которых не интересует, был или нет изготовлен на заказ ваш чайник, но важно, хорошего ли качества чай и достаточно ли горячая вода).

Вы также можете задать вопросы иного характера, например, что следует отдать на аутсорсинге или что необходимо создать самим?

То, что сейчас происходит вне поля зрения — вы создаёте вид ландшафта, на котором конкурируете. Все Карты вашей организации связаны между собой, они являются частью более широкого ландшафта, и теперь у вас появляется возможность видеть варианты действий, другими словами, сейчас вы можете начать думать стратегически.

Доктрина: окончание этапа 1.
Несмотря на то, что у вас теперь есть Карты, все еще возможны попытки построить огромные (как Звезда Смерти из Звездных Войн) проекты, которые взорвутся, прежде чем начнут действовать. Поэтому теперь вы должны внедрить несколько последних универсально-полезных принципов, содержащихся в первой фазы Доктрины.

Шаг 5: разбейте цепочку ценности на небольшие контракты
Здесь вы столкнетесь с сопротивлением, потому что ландшафт покажется более сложным. Владельцы проектов будут жаловаться на то, что в этом случае им потребуется вести несколько контрактов и управлять множественными взаимосвязями между ними (другими словами, не будет "одной шеи, чтобы придушить", если что-то пойдет не так). Однако, важно отметить, что эти взаимосвязи уже существуют, и не стоит себя обманывать тем, что поместив всё под один большой контракт, можно заставить их исчезнуть.

Разбить цепочку ценности на небольшие контракты принципиально важно, потому что это позволит вам приступить к применению соответствующих методов.


Шаг 6: используйте соответствующие методы
Обнаружение того, что единого метода, магическим образом подходящего для управления всеми проектами, больше не существует, может стать для вас шоком. Для любой обширной системы необходимо внедрение нескольких методов одновременно.

Вы должны передать на аутсорсинг более индустриализированные компоненты (справа), одновременно создавая собственные неизвестные и неопределенные компоненты (слева) с помощью аджайл техник. Подавляющее большинство крупномасштабных неудач происходит из-за неправильного применения методов, и почти все из них можно предвидеть еще до начала проекта.

Типичная ошибка, ведущая к провалу, состоит в том, что кто-то приступает к проекту (например, такому, как показано выше) и передает его весь на аутсорсинг в виде одного большого контракта. На приведённой ниже Карте, компоненты с левой стороны находятся в неизведанном пространстве (т. е. новейшие, новые и изменяющиеся), это означает, что они являются неопределёнными, поскольку постоянно меняются. Таким образом, объединение этих компонентов в контракте вместе с компонентами, находящимися с правой стороны (определёнными, поскольку они более индустриализированы и, следовательно, изменяются меньше) всегда заканчивается чрезмерным перерасходом средств. И каждый раз неизменно звучит утверждение, что в следующий раз нужно будет определить эти компоненты лучше, но это кардинально "неправильно". Решение заключается в другом — в использовании соответствующих методов.


Шаг 7: изучите контекст (то есть что работает и где)
Многие выступают за повсеместное использование аджайл, лин или шесть сигма, но универсально применимых методов не существует — каждый из них работает в своём контексте. Сегодня, возможно, вы учитесь этому на собственном негативном опыте, перепрыгивая от одного метода к другому, споря о том, что работает лучше всего.

С помощью Карты вы сможете увидеть не только, где данные методы работают наилучшим образом (например, аджайл — слева, шесть сигма или аутсорсинг — справа, лин или использование готовых продуктов — между ними), но также сможете понять, почему (т.к. компоненты слева постоянно изменяются, необходимо применять аджайл, чтобы снизить затраты на управление изменениями; в центре вам нужно снизить стоимость потерь и здесь идеально подойдут лин или использование готовых продуктов; справа вам нужно уменьшить отклонения и лучше всего здесь сработают шесть сигма или аутсорсинг). Теперь вы можете коммуницировать это видение по любым проектам, помогая владельцам проектов лучше управлять их средой. Здесь ККР могут действительно проявить себя как исключительная интеллектуальная команда, в которой нуждается любая организация.

К этому моменту вы уже завершили применение Доктрины для фазы I и должны были заметить, что теперь коммуницируете более эффективно, бросаете вызов предположениям, чтобы предотвратить причинение вреда себе, вы понимаете, как тратите деньги, как удовлетворяете потребности пользователей, какие методы работают и где, а также устраняете дублирование и искажения. Вы также должны заметить, что ваша организация находится в лучшей форме и быстрее реагирует на изменения, поскольку повышается её уровень адаптивного интеллекта (AQ).

Все это требует времени, существует еще несколько этапов Доктрины, которые вы можете пройти, чтобы стать современной, адаптивной, командной организацией, которая использует несколько культур, чтобы управлять собственной эволюцией (см. ниже). Но важно то, что теперь вы стали лучше, чем были, когда начали этот путь (и, что еще более важно, вы лучше, чем ваши конкуренты).

Заключение

Многие организации, приступающие к цифровой трансформации, очень заинтересованы в создании чего-то вроде "блокчейн-платформы цифровой экосистемы на основе AI", но, на самом деле, это не цель цифровой трансформации. Важно то, насколько эффективно вы удовлетворяете потребности пользователей, и насколько рентабельно вы можете это сделать.

Это требует лучшего понимания ландшафта (кто ваши пользователи, каковы их потребности и как вы их удовлетворяете) и обучения в режиме реального времени для адаптации по мере продвижения. Если вы способны это сделать, вы сможете оставить позади ваших конкурентов, несмотря на их деньги, инженеров или другие преимущества. Благодаря использованию этого подхода, компании Ubuntu потребовалось всего 18 месяцев и менее £0.5 M для того, чтобы захватить облачный рынок, обойдя соперников, типа Red Hat и Microsoft.


Карты могут стать мощным оружием в правильных руках.

Итак, если вы приступаете к трансформации, воздержитесь от организационных изменений и разработки стратегии на данный момент, ведь правда заключается в том, что большинство людей действительно не знают, как это делается (в том числе и дорогостоящие консалтинговые компании) — они в значительной степени действуют наугад, оперируя мемами, взятыми из воздуха, и полагаясь на слепую удачу и интуицию. Если вы не знаете, с чего начать, не паникуйте, ведь хорошая новость заключается в том, что большинство других руководителей тоже не знают. Просто сосредоточьтесь на том, чтобы как можно быстрее сделать первые шаги, когда вы отправляетесь в путь.

Какие цели необходимо поставить при создании Карт для трансформации?

По правилу большого пальца, к тому времени, когда вы завершите первую фазу Доктрины, потери могут быть существенно снижены, вплоть до 50%. Это эмпирическое правило, потому что в любой организации немногие имеют какое-либо реальное представление о масштабах дублирования, искажениях, неправильно применяемых методах, нерелевантных потребностях пользователей или плохо разработанных контрактах. Вас будут спрашивать, сколько можно здесь сэкономить? И на каких доказательствах это основано? Но никто не сможет дать ответ, какова реальная цифра существующих потерь. Вы сможете обнаружить масштаб лишь по мере продвижения вперед.

Если в вашей организации не существует ничего похожего на команду контроля расходов — не страшно. Следует незамедлительно создать ККР, т.к. это обеспечит вам личное преимущество благодаря числу быстрых побед (то есть вы выявите те многомиллионные проекты, которые в реальности можно провести лишь за сотни тысяч). Как только вы сможете предоставить некоторые доказательства того, что вы делаете, значит вы уже совершили первые шаги, а последующие шаги станут яснее и, скорее всего, легче. PowerMaps помогут вам на этом пути — свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать больше и начать свое путешествие в неизвестное будущее с Картой в руках.